在做咨询过程中，为了解决客户的问题，我们有很多的方法论。这些方法论像一些珍珠散落在地上，我们不得不靠经验到处去找到它们然后为客户整合起来。
这里根据同事的一些经验，我使用了一根线将一些方法论串起来整合成一个轻量级的咨询基线框架，为咨询的过程提供了一个一般模式。对于非咨询师来说，可以用咨询的思维扮演一个咨询师的角色解决工作中的各类问题。
PAST-DR 是六个英文单词的缩写，代表解决问题的六个步骤。PAST-DR 主要由两个部分组成，PAST 代表了分析阶段，DR 代表了行动阶段。PAST 的英文含义是过去，DR 有 Disaster Recovery 的寓意，PAST-DR 寓意为 “将客户从过去的麻烦中拯救出来”。
下面是每个阶段的简介：
- Problem 问题驱动。先展开调查和分析遇到的问题，而不是马上进入方案。
- Analyse 分析矛盾。通过调查，找到问题的矛盾，分清楚主要矛盾和次要矛盾。
- Solutions 方案枚举。尽可能的找到足够多的方案，进行排列组合，先不下结论。
- Tradeoff 权衡和取舍。重取舍，轻决策。探索这些问题背后，哪些是能被取舍的，而不是关注那些是想得到的。
- Drive 顺势驱动。通过形势分析，找到驱动解决方案执行的 “势”，把控宏观趋势、微观趋势、激活干系人主观能动性。
- Review 成效评估。尽可能的通过度量的方式评估成效，找到可行的度量方法。
这个模型在阶段划分时和咨询框架 D5 非常类似（D5 模型 Discovery、Define、Determine、Design、Delivery），但是做了一些特别的设计。首先关注问题，避免过于发散。其次是使用 Tradeoff 代替 Determine，更加现实和具有操作性。通过 Drive、Review 代替了 Delivery，强调顺势而为。
下面是每个阶段的具体说明，在每个阶段 PAST-DR 模型都可以根据需要装入特定的方法论。这里加入了一些常见的咨询方法论。
01. Problem 问题驱动
来寻求帮助的人往往不会真正（无论有意还是无意的）的描述他们遇到的困难，咨询师需要尽可能发现他们的问题，找到真正诉求，发现问题是解决问题的重要前提。
遭遇问题的人有可能不知道自己的问题是什么，或者因为无法和咨询师建立信任而拒绝表达出自己的问题。无论哪一种原因，都需要咨询师去挖掘客户的问题，这些问题可能是隐藏在冰山之下的。
共情
共情(empathy)，也称为同理心，共情又译作同感、同理心、投情等。 是一种心理学方法，由人本主义创始人罗杰斯所阐述的概念，越来越多的出现在现代精神分析学中。
使用共情去建立和客户的关系，就是要站在客户的角度分析问题。只有建立了共情后，客户才能把真正的诉求告诉咨询师，可以说，共情是打开咨询这个门的钥匙。
奥卡姆剃刀法则
奥卡姆剃刀定律（Occam's Razor, Ockham's Razor）又称“奥康的剃刀”，它是由 14 世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉提出。
这个法则被称为 “如无必要，勿增实体”，即 “简单有效原理”，它的提出是哲学史极其重要里程牌。大多数需要分析的问题已经有很多人尝试解决过了，在解决的过程中往往是在做加法，加法越多会覆盖掉最初的问题。奥卡姆剃刀的原则是从最初的问题出发、使用最小的语言系统来描述问题。
逆向思维
逆向思维，也称求异思维，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。敢于“反其道而思之”，让思维向对立面的方向发展，从问题的相反面深入地进行探索，获得新的视角和突破点。
逆向思维可以快速地得到根本问题，其原理是打破 “理所当然” 的思维惯性。巴菲特名言 “别人疯狂的时候我恐惧，别人恐惧的时候我贪婪”，就是一种逆向思维。
5W2H分析法
5W2H 是一个提问的检查清单，从各个角度去提问尽可能多的发现问题。用五个以 W 开头的英语单词和两个以 H 开头的英语单词进行设问，用来探索问题的方法。
- WHAT 是什么？目的是什么？
- WHY 为什么要做？
- WHO 由谁来做？
- WHEN 什么时候发生？
- WHERE 在哪里做？
- HOW 具体如何实施的？
- HOW MUCH 做到什么程度？
5W2H分析法需要注意当下是分析的过去已经完成的事实，还是未来想要的方案。如果是分析过去的事实，就是一种问题挖掘手段，如果是对未来的方案分析就要意识到是在给出解决方案而不是发掘问题。
6 项思考帽
人们带上了不同颜色的帽子却感觉不到，我们的思维有不同的模式，6 项思考帽可以通过不同的角度去建立批判性思维方式。
- 白色思考帽 白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们思考的是关注客观的事实和数据。
- 绿色思考帽 绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。
- 黄色思考帽 黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。
- 黑色思考帽 戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。
- 红色思考帽 红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现自己的情绪，人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。
- 蓝色思考帽 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。负责控制各种思考帽的使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出结论。
02. Analyse 分析矛盾
当我们明确了问题后，需要进一步分析问题背后的原因，为提出方案做准备。矛盾论是 PAST-DR 框架主要使用的方法论，矛盾论是极其重要的一种方法论。
矛盾论
毛泽东在1937 年的文章《矛盾论》中提出 “事物的矛盾法则，即对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。” 分析问题的方法是寻找它们矛盾，矛盾是推动事物发展、变化的动因。
在使用矛盾论的过程中，需要分清主要矛盾和次要矛盾。矛盾是无处不在的，且无法被消灭。当主要矛盾被转化为次要矛盾后，其他的次要矛盾就会成为新的主要矛盾。利用这个原理，去解决我们需要解决的问题。
冲突理论
冲突理论是20世纪50年代中后期形成的西方社会学流派。最早使用“冲突理论”这一术语的是美国社会学家科瑟尔。冲突理论和矛盾论类似，认为事物变化的动因是冲突。
冲突理论有多个流派代表多种使用的思维方式，主流能接受的流派有：
- 辩证冲突论。以达伦多夫为代表，他认为冲突是社会、自然中自发的、普遍的、无法被消除的动因，应该被社会客观看待，然后对其管理，建立合适的制度约束冲突。例如，反垄断法就是对资本的垄断性和国家利益之间的冲突约束下建立的。
- 积极功能冲突论。以科泽为代表，认为冲突对社会功能、人际关系、团体组织等社会生活有驱动作用，如果没有冲突就会一潭死水，社会得不到发展。例如，影视行业的发展就是枯燥的工业社会生活和人们精神追求之间的冲突在推动。
冲突理论和矛盾论有一定的相似性。我们一般使用辩证冲突论去分析各种问题，使用积极功能冲突论去解决问题。如果冲突刚好能推动我们期望的发展方向，就继续维护冲突条件，如果冲突和我们期望的发展方向相反，就需要采取措施进行制约。
巴莱多定律
巴莱多定律（也叫二八定律）是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。在任何一组元素中，重要的往往只占其中一小部分，约 20%，其余 80% 尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。例如，在企业中 80% 的利润是 20% 的人创造的。
在矛盾论中，我们可以认为是主要矛盾和次要矛盾的关系。 但是值得注意的是，巴莱多定律是通过归纳得到的，归纳法并不总是正确，只能说明一个普世规律。
影响图
影响图是由结点和有向弧组成的无环路的有向图，其中，结点代表所研究问题中的主要变量，有向弧表示变量间的各种相互关系。影响图是一种发现问题的图形方法，用来分析促进事物发展中各类因素之间的关系和相互影响。无论这些变化符合预期或者不符合预期，可以通过这种方法找到问题的根本原因和切入点。
03. Solutions 方案枚举
当我们找到根因和主要矛盾的时候，我们需要出具一些方案，但是这个时候只是把找到的方案 "put on the table" 客观的放到桌面上，避免先入为主。
MECE 原则
MECE，是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是 “相互独立，完全穷尽”。其实它的原则很简单，但是却很难做到。当我们对复杂问题进行分解时，需要进行分类，分类不是总那么容易。
我们需要做到分类之间的重合尽可能少，这样解决起来就更加独立，也便于最终整合。
四象限法
四象限法可以看做，MECE 原则的一种实践。这里的维度只有两个（X、Y轴），需要保证 X、Y 是正交的，然后组合出 4 种类型。四象限法则是非常常用的咨询方法。
例如，对任务的优先级进行划分，重要性和紧急性来划分。
于是可以组合成：
- 重要紧急
- 不重要紧急
- 重要不紧急
- 不重要不紧急
在根据这个分类，自然能做出更合适的判断。
同样的我们可以对人员的认知进行分类。第一个维度是擅长处理复杂问题还是繁杂问题；第二个维度是初级还是高级。通过这种分类方法，让擅长复杂问题的高级人员做技术专家，让擅长繁杂问题的高级人员处理项目管理的工作。
金字塔原理
金字塔模型也是很多问题比较好呈现的工具之一，它可以用来处理具有层次的信息结构。金字塔可以用来构建各种方案的层次模型。
例如，在构建测试策略时，可以使用测试金字塔，对不同类型的测试类型根据性价比来分层；在分析组织架构时，根据人员规模来分层；在分析社会科学经济中对群体收入结构也可以使用金字塔来分层。
04. Tradeoff 权衡和取舍
这一阶段的关注点是如何做出决策，但是我们知道，做出决策并不是一件容易的事情。如果使用决策树会陷入绝对主义和完美主义的陷阱，我们应该避免这类理想的决策方法论。
在 PAST-DR 框架中，采取轻决策重取舍的思路。权衡和取舍，有几个重要条件：
- 足够的信息输入
- 决策者不被环境干扰
- 适合的选择方法
信息输入在 PAS 阶段已经通过调查、分析、枚举方案的过程解释了。决策者不被环境干扰这一条件就需要决策者觉知到一些心理学效应，避免受到这些心理学效应所影响。合适的选择方法可以使用 SWOT 对形势进行分析，然后做出取舍。
沉默成本
在经济学和商业决策中，沉没成本（也称为追溯成本）是一种已经发生且无法收回的成本。沉没成本是和预期成本相对的，后者可以通过一些方法降低和规避，但是沉没成本则是和未来决策无关的。
沉默成本会极大的干扰我们的取舍和决策。一个极低几率获得回报，但是已经投入巨大成本的选择，往往比高几率回报的新选择更具有诱惑力。
沉锚效应
沉锚效应（又叫心锚），指的是人们在对事物做出判断时，容易受到第一信息支配和影响。就像沉入海底的锚一样把人们的思想固定在某处，但是人们可能毫无感知。
例如，当我们去购买衣服时，店家摆在容易被发现处的衣服往往价格昂贵，但是品质不一定是最好的。在无形中，消费者的心理预期就被降低了，看到其他喜欢的衣服就会觉得更便宜和划算。
事后谬误
事后谬误通俗的说就是相关性不等于因果性。
当我们讨论一些数据和现象时，第一时间接触到它们之间的相关性。人们希望从这些相关性中找到某些规律，但是事实是复杂的，数据和现象的相关性并不意味着它们之间具有因果关系。有时候甚至，在具有因果关系的事物上，它们从数据上可能也不相关。
最典型的例子就是大的软件公司使用 Java 语言较多，但是不代表 Java 是软件公司成功的因素。如果创业公司贸然把原来的技术栈从 PHP 等其他语言换成 Java，并不一定会换来成功，而可能会带来更多的麻烦。
幸存者偏差
幸存者偏差或生存偏差是一种逻辑错误，即专注于通过某些选择过程的人或事物而忽略那些没有通过的人或事物，通常是因为他们缺乏可见性。这可能会以几种不同的方式导致一些错误的结论。例如，具有一定社会财富的有钱人身边可能都是类似收入水平的朋友，会让人觉得有钱的人非常多。因为收入低的朋友在交友的过程中被选择掉了，而再也看不到 。
SWOT
SWOT 分析（或SWOT 矩阵）是一种战略规划方法，用于帮助个人或组织识别业务竞争或项目规划的形势。SWOT 通过 4 个维度来分析：
- 优势 Strengths
- 劣势 Weaknesses
- 机会 Opportunities
- 威胁 Threats
SWOT 适用于那些具有竞争形势的场景，在真正使用的过程中，会对 SWOT 进行改进，增加一个内部、外部的维度，就可以分析得更加具体。
05. Drive 顺势驱动
当我们做出取舍后，希望推动事物的发展按照设定的路径前进，但是会受到阻力。在 D5 模式中，将决策的实施描述为交付 Delivery。这并不准确，因为对完成既定目标的任务来说，主观意愿只能占非常小的一部分，更多的是进行利用形势，顺势驱动而为。
需要注意的是，这一阶段不是孤立的，需要和上一个阶段结合，如果不能创造良好的形势，需要重新权衡和取舍。
三才模型
三才在周易中指 “天地人”，在形势分析中非常重要的一个思想。
- 天 指当前形势中的宏观环境。在企业中，这件事情的推动能否和公司的战略一致。
- 地 指当前形势的微观环境。在部门中，这件事情的推动能不能得到领导的支持。
- 人 指当前形势中人的主观能动性。在团队中，参与的人员是否有主观意愿推动这件事情的发生。
只有这几个条件，都满足的时候，事情的推动才会非常的顺利。和这个模型非常相似的是 PEST 一般环境分析法，它提供了一套模式用于分析宏观环境，不过它对微观形势和主观能动性描述不多。
权责利法则
权责利原则是指管理过程中的权力、责任、利益需要平衡和统一，否则就给被管理的系统带来伤害。权利和责任一致的法则在历史上中西方很长时间都有，被系统性的分析是在卢梭的《社会契约论》中。《社会契约论》也给西方的政治体系提供了指导思想，形成了现代国家的概念。当然，《社会契约论》也有其局限性，也需要辩证的使用。
如果权力小于责任，那么相关的人员就无法执行政策，人们就开始逃避责任；如果权力大于责任，会出现极权，人们会争夺权力，让内部斗争加剧。整个系统真正的驱动力是利益，如果一个没有利益分配的系统，权力和责任都会失去意义。
利用这个法则，可以调配系统中的资源来驱动问题的解决。
守破离
“守 破 离” 源自于日本剑道学习方法，后发展到其他武术与行业，是一种通过模仿来学习的方法论。
- 守 指学习的开始阶段应该按既定的模式进行，照猫画虎。
- 破 指试着突破原有的固有形式，做出一些小的改进和创新。
- 离 指理解背后的逻辑，不再拘泥于现有的形式。
这个模型可以用来描述学习和改革的一般方式，先通过模仿建立专业性，再局部创新，获得竞争力。当理解了内在逻辑后，才可以运用自如，不通过传统的方式来完成既定目标。
正反馈循环
对于一件很困难的事情，或者需要很长时间来完成的事情，热情会被最终消耗掉。推动一件事情的完成，让团队向前进行的方法不是画一个大饼，而是找到每一个小步的收益。
正反馈是控制论中的一个概念，对于系统来说一个正反馈是指受控部分发出反馈信息，其方向与控制信息一致，可以促进或加强相关活动。需要注意的事，“恶性循环”也是正反馈，只是事物的发展方向不是我们期望的而已。
在团队活动中，通过奖励机制，建立正反馈系统，让给事物的推动安上轮子。
06. Review 成效评估
这一个阶段描述的是如何对成效进行评估的方法，有很多模型可以用于描述成效，或者评估成效以及获得改进方法。
STAR 模型
STAR 模型是一种描述成效的叙述模板，是情境(situation)、任务（task）、行动(action)、结果(result) 四项的缩写。使用 STAR 法则可以结构化的客观描述过去发生的事实，用来评价和回顾成效。
因此，在一些公司 STAR 模型被用来做叙职报告，或者被用来做面试信息收集。
KPI/OKR
为了成效有更加精细的管理和考核，在一些公司会使用 KPI 和 OKR，作为考评方法。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标。它可以用来度量团队成员在某个特定时期完成的工作量中一些关键的指标。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，和 KPI 稍有不同的是，OKR 关注目标和成果，而不是关键绩效指标。OKR 更适合不确定性远大于确定性的工作岗位，通过自顶向下的方式驱动团队对齐目标、
复盘
复盘这种方法在不同的场景下有不同的含义，大意是在完成一项任务后去收集信息和反馈。业界有不同的复盘方法：
- AAR 任务后检视方法（After Action Review）。起源于美国陆军的行动后复盘方法，是一个通用的复盘方法。
- Retrospective 敏捷实践 scrum 中的一种会议形式，对迭代进行复盘，改进下个迭代的工作方式。
- 归零 中国航天的一种复盘方法，用于出现事故或问题后。归零指一旦出现问题，将会从第一步至最后一步，都从零开始检查，直至问题完全解决或者原因被发现。
成熟度模型
能力成熟度模型，是指对流程和过程进行规范化和分层度量。 “成熟度 ”模型最初用于信息系统设计，用来指导软件工程的流程和方法的改进，但它也可以应用于其他过程。
成熟度模型又被发展为其他各种领域的成熟度模型，例如敏捷成熟度模型、Devops 成熟度模型。甚至在制造行业也可以使用这个词汇，来表达过程的完备程度。
对于一些趋向成熟的领域，我们可以使用成熟度模型来对这个领域进行层次划分，并指导实践。