一个人不强势只有一个人吃亏，管理者不强势整个团队吃亏。
作为救火队长接手过一个团队，这个团队之前的 TL 技术能力非常不错，学历背景、大厂背景拉满，但是不知道怎么回事，整个团队都在干一些乱七八糟的活儿，而迭代安排需要交付的正事一点也没干。
虽然天天加班，但是迭代任务还是严重延期。
和他聊了聊，他显得有点沮丧。
“我能有什么办法，产品提的需求总是非常奇怪，老板有时候又偷偷塞活儿，团队成员又不怎么听他的。”
他一边说一边干活儿，尝试通过自己加班和做更多的任务来让迭代交付快一些。
“我最多的时候，完成了团队一半的活儿技术，TL 本来就应该干多一些。”
我感到很震惊，问他其他人都在做什么。
“有些人处理生产问题，有些人中途的需求变了，需要修改，老板有时候找给团队成员分一些额外的活儿，还有开会啥的。”
我被弄得哭笑不得 “你为啥不拒绝一些不合理的要求，咋啥都能答应呢”。
他疲倦的回应着 “我觉得和他们扯皮很累，也不好意思拒绝。”
我大概明白了，我把这些问题给领导（我们有时候称老板）讲了一下，领导听完就懂，尴尬的笑了一笑，说确实安排了一些额外的紧急任务给开发人员。又说了一句 “他的能力非常不错，也很听安排，我非常喜欢，但确实不适合干这个岗位。”
学会强势、拒绝和博弈
其实团队比较小的时候，管理很多时候并不难，而是很多经验不好公开说出来。
其中之一就是管理者必须学会强势，这个没人教（一些条件好的家庭，父母会教）。
博弈无处不在，而越是文化程度高的人，受到的教育都是“听话”、“遵守规则”、“服从”。
这种教育慢慢影响了人的性格，导致都大多数场合中，拒绝、争取利益、谈判变成了一种大逆不道的事，甚至产生负罪感。
很多管理学的书的目的并不是教会读者如何去管理，而是宣扬作者的“美德”，体现其德才兼备，上善若水之类的品性。
实际上基层管理都是“泥腿子”上位，软弱没有立场的人，无法为团队争取到利益，同时也无法让团队成员信服。
所以从成为一个三五人开发组长的时候，就必须学会对外部强势：
- 不合理的需求需要拒绝，直到确认清晰的业务才被允许放到下一环节，不然过了这一关就是锅。
- 拒绝不合理的工作安排。如果希望团队按时交付，就必须保证时间投入，如果有新的任务进来，就进行置换，做到了这些才能承诺按时交付，否则不必自责。
实际上，对内部也需要强势：
- 如果一项任务延期了，需要团队成员及时报告原因。
- 质量不能将就，必须达到要求。
做到强势需要训练
做到强势能解决管理上很大的问题，那么如何做到强势呢？
这里有几个认知误区。
误区1：老板希望我听话，什么都答应。
真相：老板希望你强势，能约束、评审产品提交的需求，这是给你的权力也是责任。
误区2：我不愿意博弈，吃亏是福。
真相：吃亏从来不是福，何况整个团队因为你的懦弱加班，这不是一个好的领导者。
误区3：博弈好难，输了好没面子。
真相：去市场上买东西讲一次价就知道了，本来售价 80 的东西卖 100，就是用来留给你讲价的。大部分情况下，就算博弈输了也没有什么后果。
误区4：我要好好求着别人办事，万一项目做砸了怎么办？
真相：大家都是一条船的蚂蚱，没人愿意把事情办砸，极限博弈就是大家轮流威胁砸桌子。如果你想开一扇窗，就说把屋顶拆了，人们就同意开窗了。
误区5：拒绝别人感到有负罪感，我不接下来别人会很辛苦。
真相：负罪感是一种长期被服从教育的假象，工作场合中，满足自己利益时才考虑别人。
认识到这些误区，然后加以训练就能获得强势。
比较好的训练方法是去市场买东西并讲价。这会大大颠覆一个人的认知，很多时候我们以为酒店是不能讲价的。有一次我在成都带一些培训老师找酒店，一行人 7-8 个，当我们去一个酒店大厅看到标价 600 一个房间时，我们准备离开（无意间砸了桌子）。这时，酒店前台表示可以给我们办理会员，会员价 300，会员费一共 60。
当你压价并不用为商家感到“赚的少”而产生负罪感时，强势就慢慢出现了。
负罪感的原因是过度自责。例如，产品经理说，上线时间着急，需求就不评审了吧。如果技术经理为上线延迟自责，而放弃评审，那么结果可能是产品方案出现问题，返工带来更大的延迟。
把责任还给该承担的人，才是对团队真正的负责。
总结
这一篇文章写的非常感慨，因为它涉及到领导力、管理能力的根本。
很多招聘简历上写的“善于沟通”，什么是善于沟通？ 把事情谈成就是善于沟通，而不是会讲“体面话”，也仅仅是讨人喜欢、让人舒服。把事情谈成，往往来自一个人的性格和能力，而非技巧。
很多时候管理并不是一种技术，而是一个人待人接物、处事应对的体现，需要从内到外的修炼。
即使看到这篇文章的内容，一些人可能不会认同，或者无法马上做到。那么需要在工作中、生活中，不断的历练，经历才能感受到一个人蜕变的过程。