技术管理 | 领导其实不一定懂管理，但一定懂权力

01 没有权力的“管理者”

大多数管理学的书讲如何管理，其实这个是伪命题。有时候能成为管理者的人不一定需要学习管理技能本身，只是他恰好因为某些原因获得了这个岗位，甚至不必到具体的岗位，而仅仅获得了权力。

没有权力的管理者只是名义上的管理者，并不是真正的管理者。

我们应该理解这一点：没有被赋予任何权力仅仅被给与 Title 的人，并不是管理者；反之，对于很多拥有实际权力，但是却挂了一个毫不重要的 Title 的人，才是真的管理者。

在外企，我们常常把自己的领导称为老板（Boss），但好玩的是，有一些人在公司待了好几年，却不知道谁是自己的老板。

权力，简而言之就是生杀予夺，在你入职的第一天起，就有一个人决定你能否在公司待下去，能否获得奖励或者的评价。虽然有一些管理者表现的非常谦虚，从来都不炫耀其权力，不轻易使用这些权力（正如，国之重器，不可轻易示人）。但不可否认的是，这种关系时刻影响你在公司的方方面面。

记住这一点: 成为管理者的前提是获得权力，非权责领导力不过是企业高层 PUA 员工的手段，没有权力的管理者不算领导者。我们就可以从复杂的人际关系中更容易看清自己的定位，避免陷入权责的困境。

就如同知乎有人提问：没有任何权力的基层项目经理（虚线领导），如何使得动项目上的人？这个问题就好比，作为学生会主席，如何让学生帮我免费干活儿？

没有权力其实什么都不是。我在以前的文章写过，有一些公司的领导的头衔是架构师，找了外包公司的人来做项目经理。除了跟踪进度之外，没有任何权力，于是这位项目经理安慰自己，项目经理不是经理，只是一个 Role。

不过好处是没有权力也没有必要真正承担责任，轻轻松松赚一点“背锅费”也未尝不可。当然，他得能承担这种精神压力，否则也不是什么好差事。

所以这里提醒大家的是，如果没有被赋予权力，就不要瞎操心，操心越多精神内耗也越严重。

与上面相反的一种情况，有些管理者并不一定是因为出色的管理才能才成为管理者的，而是因为其它原因获得了相关权力而已，我将其称之为“有权力的非管理者”。

这些偶然获得权力的原因有这些：

看到这里请勿对号入座，也不要马上血压上来了，对身体不好。

我在写这篇文章前，担心被骂，不敢说“大多数领导”，我把上面的这些 Case 写完后，非常有信心的说，大部分管理者其实都不懂管理，也不在乎管理。

因为在很多情况下，这些管理者维护他们的权力就需要耗费巨大的注意力了，至于团队成员工作的是否愉快、效率是不是足够高，他们并不在乎，顶多及格就行了，除非威胁到他们的权力，才会开始投入精力优化管理。

至此，我们应该开始能够理解，很多管理者的 “SB” 行为。但事实上，能够成为管理者的人没有几个真的 “SB”。只要权力不丢失，管理者并没有动力优化内部管理流程，除非捅了篓子，因为内部管理的好坏有时候不是维持权力的决定性因素。

某些管理者由于权力的来源和业务无关，所以不需要也没有动力优化管理流程，所以看起来啥也不懂，也不专业。

那么会导致什么后果呢？

当权力和业务能力不挂钩时，就无法被正常制衡，而导致权力被滥用。在历史上，太监刘瑾的权力来自被照料的明武宗，只需要讨好明武宗即可，至于是否懂政务并不重要，哪怕洪水滔天，他的反对者也对他毫无办法。

在前面的文章我们提到过，好的制度设计需要约束人性的弱点，权力需要被制衡。否则人性的弱点会被放大，管理者会肆意向团队宣泄来自上峰的压力，进行 PUA。

因为没有制衡，这种场景常见于通过潜规则上位的管理者（PS：我不倡导大家使用道德武器 Judge 他人，但不正常的男女关系和权力挂钩是快速摧毁一个组织的重要因素）。

当整个团队不再有人在乎业务价值，而领导满意是最重要的，组织会快速恶化，直到这名管理者被处理。

作为一线员工，那我们遇到上面这些场景该如何应对呢，大家可以把自己的想法打到评论区。

说实话，这篇文章在发出来之前我仔细思考过，相对我之前保守的文章来说，这应该是我写过最直接和辛辣的文章了。犹豫再三还是将其发出来，因为这两年向我咨询的朋友有不少都遇到类似的问题。

有的是被 PUA，给了一个管理的 Title 作为大饼，但没有赋予任何权力，每天都在精神内耗。

有的朋友希望通过自己的努力，改变工作中的管理问题，给领导谏言（但没几个人能听得进去）。

有的是接手前面的烂摊子，得想办法重建团队信任。

也有团队被各种潜规则行为伤害，没有管理能力的人占据了管理的位置，团队怨声载道。

类似示例不胜枚举，希望这篇文章对大家有所帮助，能在认识到这些问题后，找到应对之道。

最后打个广告，有什么需要职场和管理问题可以加我微信咨询，恰饭恰饭！