相信大多数人在工作、生活中都有这种无力感：
明明对自己、公司、对大家有好处的事情，为什么就是推不动？
这个问题困扰了我很长一段时间，且没看到相关的书籍讨论过，也没有听过师长分享过类似话题。
我一次经历这种无力感是初中的物理课光学小组实验。由于我个人对物理比较感兴趣，理所当然的承担一个小组的组长。
我跟着老师的演示操作，但是小组的其它同学却什么都不做，有些人会去这个组看看那个组看看，有女同学在实验记录本上写写画画，另外还有人在旁边指指点点就是不动手。
推动一个实验小组的活动尚且如此艰难，何况在一个公司中推动工作，甚至在市场合作中影响其它公司配合。
但是对有些人来说，推动事情看起来好像并不那么困难，很容易就攒成一个局。所以这其中会有一些门道和规律，我们一起分析一下是怎么回事。
事情推不动，我们错哪里了？
其实答案非常简单，因为大多数人在童年时期被惯坏了。
在良好的家庭环境中，小孩如果想要某个玩具或者零食，合理的情况下，他只需要表达意愿父母往往会满足。
于是小朋友形成了一个神经回路：表达我想要，事情就可能成真。
这条神经回路被带到了学校、社会，甚至很多人在多年以后才会明白，原来不是"只需要我想就会成真"。
类似这样的神经回路不利于人在社会中生存，因为社会中的人不再是父母、家人，无条件的付出关爱，更多的是利益交换。
社会中人们的出发点是某件事情的发生，他自己能有什么好处，能获得什么利益。其实，这个法则对于父母也是如此，只不过小孩本身就是父母的利益而已。
那么逻辑链条非常简单：
- 推动事情需要相关人员的配合
- 人是一种生物
- 人的动机是获取资源繁衍自身
- 人会行动的根本原因是于他本身趋利避害
- 不能因为我想，别人就会行动，而是制造令人行动的条件
用更通俗的话来说，人和一颗单细胞的草履虫并没有区别。如果，往培养皿中左边滴入高浓度的盐水，草履虫就会往右边移动。同样的，滴入浓度合适的糖水，草履虫就会往合适的方向移动。
推动事情的本质就是找到合适的"糖水"、"盐水"。
在什么时候我们会遇到阻力？
当我们培养皿左边有高浓度盐水，我们却希望草履虫往左边移动，我们就会遇到巨大的阻力，有时候甚至这些阻力是无解的。
《庄子·人间世》中有一个故事，螳螂举起前肢企图阻挡车子前进，所以有了螳臂当车的成语。
假如，一群螳螂中的领导，希望驱动螳螂去拦下车子，他能做到吗？
人类社会及其复杂，有时候我们遇到的阻力是多种多样的，甚至阻力来自自身。
我曾经服务过的一家传统行业的上市公司，希望通过数字化转型和改革来面对互联网公司的竞争。于是，成立了一家下属科技公司，构建物流、销售、CRM 一体的新兴信息系统。戏剧性的是，因为使用了新的信息系统会对原有采购等部门利益受到影响，最终无法推广。
换个更大的例子，戊戌变法的失败原因是，变法侵害了慈溪太后的利益故而遭到强烈打击。虽然某种程度上符合光绪帝的利益诉求和目标，但是和慈禧太后比起来，光绪帝的政治力量太过弱小。
跳出技术的思维，去做做乙方项目经理，那么必然遇到类似项目结项的问题。项目完工后，甲方负责人往往对结项一事无动于衷。原因是，及时结项会造 成遗留问题找不到人修，自己也没啥好处，因此往往尽可能的拖延，直到在合同期限的压力或者其它利诱的情况下才会行动。
这样的案例数不胜数。
所以我们总结一下，工作无法推动的原因有：
- 相关人员没有切身利益，所以不支持也不拒绝。
- 相关人员利益受损，强烈反对。
- 相关人员中，有利益驱动的人员没有站到关键位置上，无法抵消利益受损人员的影响。
需要特别澄清一下，有时候"利益"甚至不是真实的利益，如果画饼就能产生利益的话，客观上来说也是驱动人们做事的原因之一。
只不过这种利益的构成不太厚道，也不具有持续性。
在什么时候我们会遇到帮手？
毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》开始提出了振聋发聩的一句话："谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。"
当我们想要推动事情时，去哪儿寻找帮手呢？
在咨询或者项目管理的工作中，第一件事就是分析干系人。找到了合适的干系人，并符合干系人的利益，工作就能被推动。《中国社会各阶级的分析》本质是革命事业的干系人分析。
我们把干系人定义为：有趋利、避害诉求且能产生影响的人。
举个简单的例子，小朋友想买新的玩具，如果去找他爸可能没用，因为他妈管钱。 同样的，在项目管理中，识别干系人可以获得一些关键决策，或者得力的支持。
趋利的例子很多。对于咨询师来说，如果提出一个方案，想要能被推动，首要的是干系人的利益先被满足。在《让子弹飞》电影中，想要出城剿匪一事促成，百姓的意见反而不重要，重要的是事成之后乡绅的钱要能如数退回甚至让其赚钱。
避害也常常被拿来作为获取帮手的方法。例如，在一些企业变革的行动中，其推动方采取的策略往往是通过展现不做这件事情未来的危害，制造危机感。
有时候趋的利可能是虚拟的，而避害也可能是不存在的害。虚拟的利益可能是爱好、情怀；不存在的害或者未来存在的害也会影响干系人的认知。
另外的有时候干系人对利益和危害的认识不同，通过引导就能转换他们对利益的看法。举个例子，《战国策·触龙说赵太后》 中，一开始赵太后不同意用长安君作为人质向齐国求救，经过左帅触龙的分析，让赵太后对其利害关系重新评估最终促成以长安君作为人质向齐国求救。
最后，干系人对利害关系的感知程度也不同。即使干系人认同的事情，也不一定有决心和动力去推动，这是因为他们没有切身体会过不做这件事的坏处。
在 IT 行业，代码质量是决定最终交付的重要因素，但是关键的领导往往重视业务大过于代码质量。原因是他们不痛，如果体会过代码质量过差导致的线上事故后，他们就会推动代码质量的提升。
写在最后
对于技术管理者来说，推动一件事情的发展，可以利用人们趋利、避害的规律。具体的操作来说，需要分析自己有哪些权利，能提供什么利益。有时候，权利的本质就是制造趋利、避害的条件。绩效考核就是趋利，决定人员去留就是避害。
权利在管理者合理使用的情况下，可以发挥相应的作用，在相反的一面。权利被滥用的时候，推动事情完成就变得更加粗暴，仅仅使用"威逼、利诱"即可。
至于如何把权利关进笼子，那就是另外一个话题了。